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Geschäftsbericht
2018

Siegfried hat 2018 erneut sehr gut gearbeitet. Die Strategie «Evolve» hat somit bereits in den ersten beiden Jahren die Feuertaufe mehr als bestanden. Beste Voraussetzungen, um unser ambitioniertes Ziel zu erreichen: stärker als der Markt wachsen, um uns weltweit als Spitzen-CDMO (Custom Development and Manufacturing Organization) zu behaupten.

Interviews

Dr. Wolfgang Wienand, Chief Executive Officer

Siegfried ist in einem sehr fragmentierten Markt tätig. Die zehn grössten Firmen decken weniger als 20 Prozent des Marktes ab. Ist das Fluch oder Segen für Siegfried?

Es ist richtig, dass der CDMO-Markt (Custom Development and Manufacturing Organization) immer noch stark fragmentiert ist, obwohl in den letzten zehn Jahren zahlreiche Akquisitionen und Merger stattgefunden haben. Für Siegfried beinhaltet diese Situation verschiedene Herausforderungen. Wir müssen im Tagesgeschäft erstklassig sein und gleichzeitig dafür sorgen, dass wir mit der laufenden Konsolidierung Schritt halten. Wer in einem Konsolidierungsprozess aktiv mitmachen will, muss fit sein. Wir sind fit.

Wie würden Sie diese Fitness charakterisieren?

Wir können auf unsere eigenen Erfahrungen zurückgreifen. Wer Firmen akquirieren und integrieren will, muss im Tagesgeschäft gut aufgestellt und in der Lage sein, Ressourcen freizusetzen. Das ist uns bei der vor etwas mehr als einem Jahr abgeschlossenen Integration der BASF-Standorte hervorragend gelungen. Zusätzlich muss ein akquisitionswilliges Unternehmen finanziell robust sein, um keine Abenteuer eingehen zu müssen bei der Finanzierung. Auch diesbezüglich ist Siegfried fit.

Haben auch die Veränderungen auf der Kundenseite, also bei den weltweit tätigen Pharmafirmen, einen Einfluss auf die Entwicklungen in der CDMO-Branche?

Auf jeden Fall. Die Pharmaindustrie hat bereits konsolidiert. Trotzdem sehen wir weiter sehr kostspielige Übernahmen. Therapien und Medikamente werden immer komplexer. In dieser Situation konzentrieren sich die Pharmaunternehmen zunehmend auf die Forschung, die klinische Entwicklung und die Vermarktung. Die eigene Produktionstätigkeit verliert an Bedeutung und wird nicht mehr als strategisch angesehen. Da kommen wir als Dienstleister und Pro­blem­löser ins Spiel, der diese Aufgaben für die Pharmafirmen übernimmt.

Die Pharmafirmen geben uns Marge ab, die sie bei eigener Produktionstätigkeit einbehalten könnten. Weshalb geht der Trend trotzdem zum Outsourcing?

Es ist äusserst wichtig, dass unsere Kunden ihr Produkt zeitgerecht und in der gewünschten Qualität geliefert bekommen. Das ist aber nur ein Teil der strategischen Zusammenarbeit. Wir senken für unsere Kunden die Komplexität ihrer Lieferkette, weil sie uns alle Aspekte rund um die Herstellung – Beschaffung, Entwicklung, Synthese/Formulierung, Compliance und Logistik – überlassen können. Wir ersparen ihnen teure Investitionen, senken ihr finanzielles Exposure und ihr Risiko. Diese Erkenntnis setzt sich mehr und mehr durch. Outsourcing ist heute für grosse Pharmafirmen keine Variante im Notfall mehr, sondern ein eingespieltes, anerkanntes Business-Modell.1

Die Strategie «Evolve» umfasst aber noch Aspekte, die nicht direkt mit diesen Anforderungen zu tun haben.

Das mag auf den ersten Blick so aussehen. Letztlich ist es aber Teil einer strategischen Partnerschaft, möglichst viele Bedürfnisse unserer Kunden befriedigen zu können. Ein möglichst breites Angebot aus einer Hand vereinfacht unseren Kunden das Outsourcing und spart damit Ressourcen. Deshalb wollen wir uns technologisch verbreitern, und deshalb wollen wir auch wachsen. Die Zusammenarbeit mit grossen strategischen Kunden auf breiter Basis braucht neben einer ausreichenden Anlagenverfügbarkeit eine starke, eingespielte Organisation, um in der geforderten Kadenz agieren zu können und flexibel zu sein. Wir wollen ein strategischer Zulieferer und Partner für unsere Pharma-Kunden sein, der die hohen technologischen, qualitativen, entwicklungstechnischen und logistischen Anforderungen erfüllt. Dafür werden wir auch unser Technologieportfolio weiter ausbauen.

Jetzt haben wir viel über Hardware gesprochen. Sie sind in den ersten drei Monaten im neuen Amt an alle Standorte gereist. Wie fit sind die Menschen bei Siegfried?

Lassen Sie mich das als ehemaliger Leistungssportler wie folgt beantworten: Siegfried und die Siegfried-Mitarbeitenden spielen in der ersten Liga. Dennoch gibt es noch Luft nach oben, Möglichkeiten zur Verbesserung, Prozesse, die noch nicht ausreichend eingespielt sind oder Marktchancen, die noch nicht vollständig genutzt werden. Wir müssen hart an uns arbeiten, um in dieser ersten Liga ganz nach vorne zu kommen, und dann müssen wir hart an uns arbeiten, um uns dort halten zu können. Es ist nie fertig. Wer hohe Ziele hat, hat auch viel zu verbessern, viel Trainingsbedarf. Immer.

Was sind Ihre Ziele für Siegfried im Geschäftsjahr 2019?

Vieles haben wir schon angesprochen. Strate­gisch werden wir den bewährten «Evolve»­-Pfad weitergehen und möglichst bald die nächsten Wachstumsschritte machen, ohne das Unternehmen irgendwelchen Abenteuern auszusetzen. Intern arbeiten wir an unserer Wettbewerbsfähigkeit und an unserer Kundenorientierung. Wir erstellen konkrete Massnahmenpläne für jeden Standort der Siegfried Gruppe, um das Netzwerk als Ganzes zu optimieren. Ich bin überzeugt, die Siegfried Gruppe wird Ende dieses Jahres auf ihrem Weg an die Spitze wieder ein gutes Stück weitergekommen sein.

Gibt es für Sie auch ganz persönlich Ziele?

Ich habe mir persönlich – nebst den geschilderten Zielen für das Unternehmen – für dieses Jahr zwei Dinge vorgenommen: Teamgeist zu fördern und ihn vorzuleben. Denn wir wollen das stärkste Team in unserer Industrie werden. Und zweitens mit möglichst vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Kontakt zu treten, damit sie mich kennenlernen können und ich ihre Bedürfnisse und Anliegen verstehe. Bei beiden Zielen bin ich schon jetzt sehr weit gekommen. Das freut mich sehr.

Bei den Pharmafirmen sehen wir eine wachsende Bereitschaft, Dienstleistungen für die Entwicklung und Produktion von Wirkstoffen und fertig formulierten Medikamenten auszulagern. Wie äussert sich dies im Bereich Business Development?

Auf der einen Seite sehen wir ein wachsendes Interesse unserer grösseren Pharmakunden, Ihre Aktivitäten auszulagern und mit strategischen Partnerschaften ihre Anzahl Lieferanten zu reduzieren. Deshalb erwartet der Kunde, dass eine Custom Development and Manufacturing Organisation (CDMO) wie Siegfried ein breites Portfolio an technischen Fähigkeiten mit mehreren Sites zur Verfügung stellt und ein hohes Qualitätsbewusstsein zeigt. Siegfried kann die ganze Wertschöpfungskette von der Zwischenstufe bis hin zum fertig formulierten Medikament abdecken, mit einem übergreifenden Qualitätssystem.

Auf der anderen Seite sehen wir auch einen wachsenden Trend von kleineren und mittleren Firmen – oft auch «emerging pharma» – die einen Hersteller mit Produktionskompetenz suchen. Mit Business Excellence-­Programmen ermöglichen wir nicht nur ein Life-Cycle- Management für die Produkte, die sich dem Patentablauf nähern oder sich bereits im Patentablaufzyklus befinden, sondern auch eine interessante Plattform für generische Firmen. Wir können somit ein breites Kundenportfolio bedienen und sehen in diesem Trend ein grosses Potenzial für Siegfried. Da wir uns in einem regulierten Umfeld befinden, kann dieser Trend oft nicht mit der gewünschten Geschwindigkeit umgesetzt werden.

Business Development und Account Management wird vermehrt eine anspruchsvolle Kundschaft bedienen. Nur wer als Team gut aufgestellt ist, wird die Opportunitäten vollumfänglich für sich nutzen können.

Das integrierte Angebot der Firma Siegfried ist immer wieder ein Thema. Wird es von den Kunden angenommen und verstanden?

Das integrierte Modell bietet gerade in Bezug auf den wachsenden Outsourcing-Trend auf unterschiedlichen Ebenen Vorteile. Siegfried bietet mit dem integrierten Angebot eine attraktive Plattform für strategische Partnerschaften.

Bei kleineren oder mittleren Kunden können wir die ganze Supply Chain übernehmen. Damit können diese auf ihre Forschungs- und Marketingkompetenzen fokussieren.

Dank des integrierten Angebots können auch grosse Kunden uns sowohl Wirkstoffe als auch Fertigformulierungen anvertrauen. Das schafft eine strategische CDMO-Partnerschaft. Der Kunde kann unsere breitgefächerten Kompetenzen umfassend nutzen.

Welches sind die zentralen Elemente Ihres Kundendialogs?

Es ist immer wieder wichtig, die Bedürfnisse des Kunden zu kennen und auf diese einzugehen. Wir bahnen nicht nur Neugeschäft an, sondern betrachten auch die individuelle Betreuung der bestehenden Kunden als zentrales Erfolgsrezept. Wir arbeiten in Teams, um unsere Kompetenzen wirkungsvoll einsetzen zu können. Wir sind der ständige Ansprechpartner des Kunden und stellen die Kommunikation auf verschiedenen Ebenen sicher. Technische und businessorientierte Teams beider Seiten arbeiten Hand in Hand und werden bei uns auch oft «Twins» genannt. Wir setzen «Balanced Scorecards» ein und tauschen regelmässig die vereinbarten Messgrössen aus, definieren Massnahmen und überwachen die Umsetzung. Wir sind gewohnt, in Matrix-Organisationen zu ar­beiten, d.h. abteilungs- und produkt­segment­übergreifend. Ein definierte Kommunikationsstrategie und interdisziplinäre Zusammenarbeit ist ein Muss, um eine strategischen Partnerschaft erfolgreich führen zu können. Die Messlatte ist hoch und wir werden alles daran setzen, dieser Erwartungshaltung gerecht zu werden gemäss unserem Motto «expect more».

Siegfried verfügt über ein attraktives Netzwerk und investiert viel in die standortübergreifende Zusammenarbeit und die Synergien. Wie beurteilen Sie die Fortschritte, die im Berichtsjahr erzielt werden konnten?

Wir haben den Prozess- und Technologietransfer zwischen den einzelnen Standorten weiter vorangetrieben. So können wir unsere Kunden in ihrem Bestreben nach «Dual-­Sourcing» aus unserem Netzwerk heraus unterstützen und ihnen flexible Entwicklungs- und Produktionskapazität bieten. So sind sie abgesichert für den Fall, dass sich ihre Produkte über den Erwartungen am Markt durchsetzen. Mit gezielten Investitionen an den verschiedenen Standorten steigt die Zusammenarbeit kontinuierlich. Unser Werk in Nantong wird intern ein immer bedeutenderer Partner. Zudem haben wir die Entwicklungshubs in Zofingen und Evionnaz verstärkt. Im Bereich der sterilen Abfüllung steht nun der Schritt in die Abfüllung biologisch hergestellter Wirkstoffe an.

Welches werden die nächsten Meilensteine bei Siegfrieds «Operational Excellence» sein und wie messen Sie den Erfolg?

Als strategische Partner der Pharmaindustrie müssen wir bezüglich «Operational Excellence» zu den Besten gehören. Deshalb ist dieses Thema einer der ganz wesentlichen Ecksteine des Erfolgs in meiner Organisationseinheit. Unser Netzwerk bildet die Basis, um Wettbewerbsvorteile auszuschöpfen. Die Fähigkeiten der einzelnen Standorte entwickeln wir bewusst unterschiedlich, um die verschiedenen Kundenwünsche optimal zu erfüllen und das beste Resultat für das gesamte Netzwerk zu erreichen. In diesem Sinne werden auch unsere «Operational Excellence»- Programme umgesetzt.

Was heisst es für Siegfried, eine «lernende Organisation» zu sein?

Eine lernende Organisation muss lernfähig und lernwillig sein, um die Wissensbasis und die Handlungsspielräume laufend an die neuen Erfordernisse anzupassen. Sie muss Veränderungen rasch erkennen und entsprechende neue Anforderungen an unsere Organisation unverzüglich umsetzen können. Eine lernende Organisation ist idealerweise ein System, das sich ständig in Bewegung befindet. Neue Impulse werden als Anregung aufgefasst und für Entwicklungsprozesse genutzt. Dazu braucht es Mitarbeitende, die offen und hungrig sind für Neues, die innovatives Lösen von Problemen ermöglichen. Mechanismen, die derartige Lernprozesse unterstützen, sind Kooperations- und Konfliktlösungsfähigkeit, Vertrauen und Teamgeist. Daran arbeiten wir jeden Tag, mit guten Resultaten.

Wie wird die Firmenkultur in einem Unternehmen, das sich in ständiger Transformation befindet, im Alltag gelebt?

Die ständige Transformation und Veränderung ist ein prägender Treiber in der Siegfried Historie und gehört zum Kern unserer Kultur. Die sehr strukturiert und stringent geführten Integrations- und Harmonisierungsprozesse haben dieses Kulturelement in den letzten Jahren etwas überlagert. Dass es jedoch lebt und sehr stark verankert ist, merken wir an vielen Rückmeldungen von Mitarbeitenden aller Stufen. Sie wollen mehr mitgestalten, gehört werden und ihre Meinung stärker einbringen. Diesem Aspekt müssen und werden wir nach der intensiven Phase der Akquisitionen und Integrationen wieder mehr Beachtung schenken.

Wie gestaltet sich der interne Stakeholder-Dialog künftig?

Ich bin überzeugt, dass die klassischen hierarchischen Beziehungen und Organisationsformen weiter an Bedeutung verlieren werden. Stattdessen arbeiten wir mehr und mehr in gemischten, cross-funktionalen Teams, die auf Augenhöhe gemeinsam Lösungen finden und umsetzen. Kooperation und Co-Kreation sowie die Fähigkeit, zuzuhören und einen lösungsorientierten Dialog zu führen, werden Kernkompetenzen. Sie werden den persönlichen Austausch intern wie auch die Beziehung mit den Kunden prägen.

Was war aus Ihrer (HR-) Sicht das grösste Highlight im Jahr 2018?

Das gesamte Jahr verlief sehr intensiv und bot sehr viele spannende Herausforderungen. Wir haben die Resultate der Mitarbeiterumfrage eingehend analysiert und daraus Folgerungen für die Zukunft gezogen. Besonders beeindruckt haben mich die zahlreichen persönlichen Kommentare von Mitarbeitenden. Diese enthielten viel Positives, aber auch wertvolle Anregungen und Ideen für weitere Verbesserungen. Diese Energie und Bereitschaft, auch kritische Punkte anzusprechen, war für mich ein echtes Highlight.

Wo investieren Sie in absehbarer Zukunft die aus dem starken Cashflow generierten Mittel?

Siegfried verfolgt eine Wachstumsstrategie. Der starke operative Cashflow wird primär zur Finanzierung dieses Wachstums eingesetzt. Darüber hinaus können die erarbeiteten liquiden Mittel zur Reduktion von Kreditverbindlichkeiten oder der Rückführung der Hybrid Bonds eingesetzt werden. Dies wiederum erhöht unsere Verschuldungskapazität.

Wo sehen Sie in den kommenden Jahren die hauptsächlichen Marktrisiken und wie bereiten Sie sich darauf vor?

Wir sehen Marktrisiken in zwei Bereichen: Zum einen sind wir als international tätige Unternehmung einem Währungsrisiko ausgesetzt. Wir begegnen diesem, indem wir anstreben, Erträge und Kosten in den verschiedenen Währungen auszubalancieren (natural hedging). Zum anderen kaufen wir für die Produktion unserer Wirkstoffe Rohstoffe am Markt ein, deren Preise Markteinflüssen unterliegen. Hier kommt es uns entgegen, dass wir bereits vor einigen Jahren eine zentrale, strategische Einkaufsfunktion aufgebaut haben. Dies hilft uns heute, diese Risiken zu steuern und zu minimieren.

Wo liegt für Siegfried die optimale Bilanzstruktur und wo befinden Sie sich diesbezüglich?

Der starke operative Cashflow wird über die Zeit die heute bereits sehr stabile Finanzierungsstruktur noch verbessern. Wir legen Wert auf eine konservative Finanzierung. Dies gibt uns im Falle einer Akquisition die notwendige Flexibilität.

Welche Dividendenpolitik dürfen die Aktionäre künftig erwarten?

Siegfrieds Aktionäre dürfen mit konstanten, leicht wachsenden Dividendenzahlungen rechnen.